Fogel: “Usamos un puerto salvadoreño y nos ahorramos 30 días en altamar” 

Los problemas de infraestructura en Guatemala están llevando a las empresas industriales a buscar soluciones logísticas fuera del país. Fogel, fabricante de equipos de refrigeración con operaciones en ocho países latinoamericanos, comenzó a utilizar el puerto de Acajutla, en El Salvador, para reducir los tiempos de abastecimiento de materias primas.

La decisión responde a las dificultades que enfrenta la compañía en los puertos guatemaltecos, donde, según su presidente Jacobo Tefel, algunos barcos pueden permanecer hasta 90 días a la espera de descargar su mercancía. 

Tefel compartió en Vamos Al Grano, el videopódcast de Guatemala No Se Detiene, el pasado 7 de octubre, las implicaciones de haber trasladado su planta a carretera a El Salvador y de la alianza con la multinacional japonesa Hoshizaki. La conversación completa la puede encontrar en los canales de YouTube y Spotify de Prensa Libre. 

¿Cómo comienza esta historia aquí en Guatemala? 

Tenemos casi 45 años de estar en Guatemala, desde que empezamos la empresa.

Pero mi padre la había empezado en Nicaragua en 1967, hasta el año 81, que debido a los problemas políticos que se dieron en Nicaragua durante la Revolución Sandinista para sacar del gobierno a Somoza, se complicó mucho la situación y decidimos emigrar fuera de Nicaragua.

Cuando decidimos emigrar, mi padre me puso un mapa de Centroamérica sobre la mesa y me dice: “Escoge a dónde querés que nos vayamos”.

Entonces, yo ya había estado en Guatemala una vez. Además de que me fascinó Guatemala, le dije: “Guatemala”, por dos motivos principales.

Primero, es el país de mayor población de Centroamérica, el de mayor PIB y donde está el mayor consumo. Adicionalmente, yo veía un potencial porque ahí estaban las grandes industrias que nosotros íbamos a poder abastecer con nuestros refrigeradores a través del tiempo.

Así fue que escogimos Guatemala. En aquella época había cierta estabilidad. En 1981 estaba la guerrilla de por medio, después las cosas se fueron poniendo un poco difíciles en los años subsiguientes, pero logramos salir adelante.

Empezamos de cero. La compañía la empezamos mi padre y yo acá, nada más, con diez empleados en un taller de enderezado y pintura atrás de la Cámara de Industria.

Ahorita tenemos 1,800 empleados. Y dentro de esos 1,800 estoy contando operaciones que tenemos en ocho países latinoamericanos, que nos soportan la infraestructura de servicios, repuestos y damos atención posventa a todos los clientes en los países latinoamericanos.

¿Cómo fue ese punto de inflexión para convertirse en una gran compañía industrial y pensar fuera del país? 

Nosotros desde Nicaragua atendíamos a muchos clientes en los países centroamericanos. Aquí, cuando empezamos, no lográbamos vender mucho.

Entonces decidí salir a exportar a Centroamérica. Yo viajaba a visitar clientes y así fuimos gradualmente abarcando de un país a otro. A mayor distancia, mayor tiempo en lograrlo.

Esa es una forma en la que yo pienso que las pequeñas empresas pueden llegar a crecer. Primero hay que pensar en su país, después en el país vecino y así sucesivamente, hasta que uno va logrando tomar la experiencia y el conocimiento de los mercados.

Una vez que usted tiene establecida esa red de distribución y demás, ¿cuándo se decide crecer?

Cuando esa red de distribución ya está totalmente elaborada, con soluciones para atender ese mercado, ahí es cuando se da el siguiente paso.

Así se va planteando una estrategia de crecimiento. El primer paso es asegurarse de que tiene el producto correcto para poder atender a esos clientes.

Luego, específicamente, ver cuáles son sus necesidades y, una vez que tiene eso, diseñar una estrategia para poder crecer junto con ellos y apoyarlos en servicio, repuestos y demás.

¿Cómo es el proceso de formular objetivos?

Nuestro objetivo final era crecer fuera de Centroamérica y lograr vender y competir a nivel internacional, en mercados como Estados Unidos y Sudamérica. Esos fueron los siguientes pasos que dimos.

Una vez que nos habíamos establecido bien en Centroamérica, ya teníamos un mercado funcionando y empezamos a incursionar en otros países.

Primero en América del Sur: Ecuador, Perú y Colombia. Ahí logramos dar nuestros primeros pasos de internacionalización fuera de Centroamérica.

Pero siempre mi gran objetivo fue Estados Unidos, porque usted sabe que es el mercado más grande del mundo.

¿La proyección que lograron a nivel centroamericano, a nivel de toda la región latinoamericana, fue en buena parte por haber elegido Guatemala?  

Guatemala es un país muy fértil para el empresariado. Aquí el que quiere trabajar y salir adelante, sale adelante sin ayuda, no necesita ayuda.

Lo que necesitamos es que nos den la infraestructura y demás temas que podemos tocar más adelante, que son necesarios, que son retos que tiene el país por delante.

Pero este es un país muy fértil para el empresario. Hay un espíritu empresarial muy grande en Guatemala y eso nos ha creado un mercado muy grande a nosotros también, porque al haber esa empresarialidad hay muchos emprendimientos nuevos.

Necesitan refrigeradores, necesitan mobiliario para sus tiendas, equipo para su cocina y demás. El mercado en los últimos años en Guatemala ha crecido mucho en ese sentido.

¿Cómo se da la alianza con Hoshizaki?

Para nosotros ha sido un salto muy grande haber logrado esta asociación. Resulta que cuando yo le comentaba que habíamos logrado abarcar ya más países en América Latina, yo me empecé a enfocar en Estados Unidos.

A través de la búsqueda de distribuidores, negociando y buscando cómo desarrollar negocios allá, me encontré con ejecutivos que hoy trabajan en Hoshizaki, pero que trabajaban en otras empresas en aquella época, con las cuales hicimos negocios.

Posteriormente transcurrieron unos años y fuimos contactados por Hoshizaki, por estas mismas personas que yo le mencioné.

Nosotros empezamos la búsqueda, pero finalmente ellos nos contactaron porque ya nos habían conocido y estas personas habían cambiado de trabajo y ahora estaban en Hoshizaki.

Hoshizaki es una empresa que está en la Bolsa de Tokio, con presencia en más de 40 países. Y con más de 30 fábricas en el mundo. Es uno de los principales jugadores en el campo de la refrigeración a nivel mundial.

Entonces, ellos estaban buscando un fabricante en América Latina, en México, para no depender mucho de Asia, que les fabricara una línea un poco más económica para poder competir en otra categoría del mercado.

Nos buscaron y empezamos a conversar. Les desarrollamos su línea de producto con su propia marca.

¿Cómo fue ese reto?  

Transcurrió durante un proceso de siete años donde teníamos esa relación comercial, que es una relación más íntima que simplemente comprar y vender, porque tiene que haber una integración.

Siendo una empresa japonesa sumamente cuidadosa de su reputación y de la calidad de sus productos, fuimos sometidos a unas evaluaciones muy exigentes, auditorías y demás, para ver si teníamos los requisitos y las capacidades para poder fabricar esta línea con el nombre de ellos.

Para ellos, el cuidado del nombre es lo más importante. No eran negociables, sobre todo la calidad.

Entonces, después de siete años de estar haciendo negocios, después de haber pasado todas esas pruebas y haber sido certificados por ellos mismos, fue que vieron la necesidad de contar con un fabricante en América Latina que les pudiera surtir una línea adicional nueva.

Fue cuando nos plantearon si queríamos asociarnos más estrechamente, es decir, ser socios y que ellos tuvieran participación en nuestra empresa.

Fue un cambio muy drástico. Eso ocurrió en 2024, hace apenas dos años, porque tuvimos que integrar en nuestra empresa la cultura de administración japonesa.

Y una filosofía de trabajo que seguramente tiene matices…

Sí. Mire, eso no es posible si la empresa no está bien organizada desde el principio.

Si la empresa no está bien organizada, por mucho que ellos quieran, van a auscultar todas las operaciones de la empresa, los libros, quieren ver la integridad de la empresa, quieren ver la evolución de la empresa, los mercados.

Pasamos todos esos análisis y esas pruebas y fue que ellos decidieron hacernos esa propuesta de adquirir una participación.

Adicionalmente, la región que tenían olvidada era América Latina. Dijeron: “Esto calza muy bien con nuestros propósitos de establecer en América Latina una fábrica y poder vender en América Latina los productos con nuestra marca, fabricados en América Latina por Fogel”, en este caso. Y ellos también pueden distribuir otros productos que nosotros hacemos en el mercado de América Latina.

Entonces, esto significa que si no hay una integración donde los dos socios sacan ventajas mutuas producto de esa relación, nosotros decimos: uno más uno tiene que ser 13, en este caso.

Ellos obtienen, por un lado, abastecimiento, un pie en América Latina, mayor mercado. Eventualmente eso va a ser consolidado en su estado financiero en Japón, lo que les va a ayudar en la bolsa, porque están en la Bolsa de Tokio, y les va a permitir decir: “Ya somos una compañía global, operamos en todos los continentes”.

¿Qué aprendieron ustedes de la cultura empresarial japonesa?

Son muy cuidadosos del riesgo. Al estar en la Bolsa de Valores de Tokio tienen que cumplir con una serie de estándares de certificación donde se minimizan los riesgos financieros para los accionistas.

Entonces, si una empresa que ellos adquieren la van a consolidar en sus estados financieros, tiene que cumplir con todos los estándares japoneses de ética, de control financiero, de prevención de riesgos. Son muy adversos al riesgo los japoneses. Para llegar a tomar esa decisión les costó mucho, más de un año y medio evaluándonos a nosotros y a Guatemala en general.

Obviamente hay algunas cosas que necesitan mejorar, pero en la suma de todo, en el balance final, Guatemala salió bien desde el punto de vista de ellos.

Se encontraron con un equipo ya establecido acá, que ya tenía el mercado, que ya tenía conocimiento del medio, que ya tenía una tecnología que a ellos les parecía buena y que podían mejorar todavía. Entonces fue que decidieron entrar.

Ahora el tema es continuar creciendo junto con ellos e ir aumentando nuestros volúmenes de capacidad para venderles a ellos más productos.

¿Y China?

Es un desafío muy grande, pero nuestra estrategia no es competir en precio porque nunca vamos a poder competir en precio por las escalas de producción, subsidios que tienen, el desarrollo tecnológico tan avanzado que han logrado tener.

Pero hay otras dimensiones de competencia que nuestros clientes valoran bastante también: la cercanía, la proximidad, el servicio directo, la customización, adaptar cada refrigerador a lo que el cliente está pidiendo.

Un poco lo que hizo que arrancara esta alianza con Japón…

Sí, es parecido. Lo que ellos quieren es traer a la medida. Y luego, ya teniendo una red de servicios, partes y distribución en América Latina, se hacía más fácil para ellos entrar.

Nos hemos tenido que adaptar a todo este sistema de control interno que es sumamente riguroso y estricto, con mucha supervisión y mucha auditoría.

Pero a la vez nos ha servido porque nos ha ordenado más todavía de lo que ya teníamos. Ahora tenemos todos los procesos de la empresa mapeados y hay puntos de control en cada proceso. Eso antes no lo teníamos.

¿Cómo se va a la nueva inversión, en este contexto?

Nosotros estábamos establecidos en zona 3 de Mixco. Ya teníamos 40 años de estar ahí y habíamos adquirido toda la tierra que podíamos alrededor para poder seguir creciendo. Fuimos creciendo de una forma orgánica. No fue: “Vamos a hacer una gran inversión y vamos a hacer una gran fábrica”. Era: necesitamos ahora ampliar este departamento, ahora necesitamos ampliar esta otra línea de producción, ahora tenemos esta otra demanda.

Fuimos creciendo de una forma que no fue planificada integralmente desde el principio como fábrica. Eso, aunado a que ya habíamos topado la capacidad de la empresa.

Segundo, las restricciones al transporte pesado nos limitan muchísimo el movimiento de nuestra mercadería, porque el transporte pesado solo puede circular de 9 a 3. Entonces teníamos esa ventana para movilizar, cargar y descargar cerca de 25 a 30 contenedores diarios en una calle, a través de una puerta donde no hay ningún tipo de facilidad para que los furgones puedan movilizarse.

¿A qué los llevó eso?

La parte logística fue fundamental. Segundo, haber colmado la capacidad posible de producción de la empresa cuando teníamos mayor demanda. Y luego ya había llegado la hora de modernizar nuestros procesos productivos en una fábrica de mayor amplitud, fuera de la ciudad y con mayor automatización, para poder fabricar de una forma más eficiente, reducir las horas de mano de obra, el costo por unidad producida.

No vamos a competir en precio, pero tampoco nos podemos alejar mucho del precio de los señores asiáticos.

Pero las dimensiones principales son otras para competir con ellos, que son las que ya le mencioné: la cercanía, la customización de los productos, servicios, repuestos.

En cambio, ellos están acostumbrados a exportar nada más: meten un contenedor, 50 refrigeradores se van y adiós. Nosotros no. Nosotros estamos establecidos para poder dar continuidad al servicio porque son inversiones de capital las que están haciendo estos clientes grandes.

¿Y cuál es el gran paso que viene para Fogel en esta alianza?

Terminar de trasladarnos de planta. Empezamos en marzo. Son seis líneas de producción y vamos pasando de una en una. Vamos consolidándolas hasta llegar a completar eso en el mes de noviembre de este año. Ya vamos a cerrar totalmente. Tenemos los procesos un poco divididos todavía; algunos nos quedan en Mixco y vamos a trasladar ya todo a la nueva planta, que son 70 mil metros cuadrados.

El solo hecho de tener una nueva planta moderna… Hemos traído clientes de diversos países a que la vengan a ver y nos han comentado que es la fábrica más moderna de refrigeradores que ellos han visto en América.

Estamos muy satisfechos de eso y eso nos va a permitir aumentar la producción un 50% sobre el volumen actual que tenemos.

La inversión se irá recuperando…

Se va a recuperar, sí. Obviamente toma un período determinado para poder recuperar la inversión, pero eso es parte de lo que hay que hacer.

¿Qué desafíos han encontrado en el proceso? 

Nosotros, al estar 40 años en Mixco, teníamos una fuerza laboral ya establecida, con muchas capacidades y conocimientos. A través del tiempo los formamos nosotros. Tenemos personal de 10, 15, 20 años.

Y ahora nos trasladamos a Villa Canales, cerca de la aldea El Jocotillo. Esa es una zona agrícola, una zona de piñas y de café. Con los problemas de tráfico de nuestra ciudad, muchos dijeron: “Vamos a pasar tres horas de ida, tres horas de vuelta para regresar a Mixco”. Muchos decidieron no seguir con nosotros, lamentablemente.

Entonces hemos tenido que prácticamente rehacer la fuerza laboral, partiendo de una cantidad mínima que logramos llevar para que nos sirvieran de instructores de todo el personal.

El personal nuevo son agricultores. No tienen todavía las aptitudes necesarias para poder estar en una línea de ensamble con tareas repetitivas y con un tiempo determinado para hacer sus tareas, porque son líneas que van moviéndose de forma automática.

Cada estación de trabajo tiene un tiempo determinado para hacer sus labores. A estos muchachos hemos tenido que ir poco a poco enseñándoles.

¿Por qué se fueron a Carretera a El Salvador

Resulta que hay un proyecto vial, el C-50, que es parte del anillo regional que está proyectado para construirse, que va a unir, sin pasar por la Ciudad de Guatemala, el Pacífico con el Atlántico. Nosotros importamos el 70% de nuestras materias primas por el Pacífico y exportamos por el Atlántico. Entonces esa conexión es importantísima, fundamental para nosotros.

Esa carretera, que ya dicen que arrancó, sale de la carretera que llega a Taxisco hasta El Jocotillo, y ahí se va a enlazar después con el otro tramo que va a dar a la carretera del Atlántico.

Ahí no tenemos restricciones de transporte. Podemos salir sin pasar por la ciudad, del Pacífico al Atlántico vía Jutiapa, y vamos a salir a Río Hondo. Es una ruta en condiciones un poco difíciles, pero es más fácil que entrar a la ciudad.

¿Hacen falta sedes o institutos de formación técnica? 

O escuelas. Ya hemos visto que tenemos una situación muy difícil en la educación, pero adicionalmente pienso que enseñarles lo práctico a los jóvenes —carpintería, mecánica, electricidad, aritmética básica— es necesario. 

Tenemos institutos como el Intecap, pero necesitamos multiplicar 40 veces el Intecap por todo el país.

¿Qué otros puntos le hacen falta a Guatemala como polo de inversión?

Obviamente, la primera es la infraestructura de todo tipo. No voy a entrar en los detalles, pero son desde carreteras, puertos, aeropuertos.

Sobre todo los puertos. Los puertos nos han causado unas dificultades enormes. Hay barcos que se quedan esperando descargar la mercadería hasta 90 días.

Ahora estamos usando Acajutla. Nos ahorramos 30 días en altamar para poder traer la mercadería, porque eso nos obligaba a subir nuestros niveles de inventario para poder dar tiempo a que los barcos descargaran y pudiéramos no paralizar las operaciones, teniendo más inventario del necesario que la demanda nos decía, sino un inventario de seguridad.

La otra, que no es muy visible pero que es infraestructura, es el tema eléctrico.

La demanda de Guatemala está planeada para un crecimiento de 3.8% de la demanda eléctrica anual y en los últimos 11 años ha crecido alrededor del 10% anual. El país se convirtió de ser un exportador de energía eléctrica a un importador de energía eléctrica, porque la electricidad que producimos es insuficiente y no tenemos suficientes redes de transmisión ni bancos de transformadores para poder llegar a los lugares donde queremos.

Sin calidad de energía y cantidad de energía, que necesitan las empresas, sobre todo hoy día con maquinaria moderna automatizada, no se puede. Se requiere una calidad de energía de primera y una cantidad adecuada de energía.

Es como un tema oculto, porque no se refleja todavía en el diario vivir de las personas y de las empresas. Pero estamos al límite.   Certeza jurídica y muchas otras cosas.

Vamos al Grano es un videopódcast producido en alianza entre Prensa Libre y Guatemala No Se Detiene.