Progreso: “Lo que mueve la aguja de crecimiento en un país es la infraestructura” 

La expansión internacional de Grupo Progreso ha sido el resultado de una estrategia en la que las oportunidades de mercado deben coincidir con las capacidades internas de la compañía. 

Su presidente, Tommy Dougherty, explica que el crecimiento regional no responde únicamente al interés de ampliar operaciones, sino a un proceso de preparación, evaluación de mercados, negociación e integración de empresas y equipos locales. 

La entrada a países como Belice y República Dominicana —además de los mercados naturales en Centroamérica— ha planteado distintos desafíos, desde las diferencias culturales y regulatorias hasta la incorporación de nuevas operaciones. 

Esa experiencia regional también permite contrastar las condiciones de Guatemala con las de otros mercados. 

Dougherty estuvo ante los micrófonos de Vamos Al Grano, el videopódcast de Guatemala No Se Detiene, el pasado 14 de octubre, y reflexiona sobre factores como la certeza jurídica, la continuidad de los planes gubernamentales y la capacidad de generar valor desde el país. La conversación completa la puede encontrar en los canales de YouTube y Spotify de Prensa Libre. 

¿Cómo ha sido el movimiento empresarial en el país y en la región este año?

Hay que dividirlo. No puede hablarse igual de todas las economías.

Hay unas donde quizás la palabra sería “esperanzador”: hay señales, está levantando, comenzando a arrancar, etcétera. Y otras que están corriendo, y Guatemala está corriendo.

¿Y eso se traslada a Progreso? 

Ha sido un crecimiento sostenido. Es mejor eso que gradas repentinas para arriba y, de pronto, gradas repentinas para abajo. Alguna previsibilidad hace mucho más fácil la gestión empresarial que si lo haces con una volatilidad muy grande.

¿Cómo afectan las coyunturas nacionales e internacionales? 

Es una combinación. Tenés que tomar en cuenta las dos.

Guatemala impacta, o el mercado que sea, no necesariamente solo Guatemala. Si algo sucede en Costa Rica, en R. Dominicana, en Panamá, impacta las operaciones locales. 

Pero luego tenés también un impacto de ciertos temas globales. Por ejemplo, el precio del petróleo definitivamente impacta. Las rutas logísticas.

y hay impactos reales, específicos, directos: sube el petróleo, suben los precios.

Pero también está la afectación a los sentimientos de la gente. Un sentimiento de optimismo provoca una reacción diferente en el cliente en los distintos países que un sentimiento de pesimismo. 

Entonces, puede haber pesimismo local por algo local y puede haber pesimismo internacional.

Creo que hemos venido de algunas regiones que estaban muy quietas, con señales esperanzadoras de crecimiento, Guatemala creciendo muy bien en el sentido propiamente económico y una región que, de algún modo, logra trabajar o mitigar un poco esos impactos internacionales.

¿Cuál fue el punto de inflexión para pasar a ser un grupo con visión regional?

El objetivo de cualquier empresa es atender bien su mercado.

En ese momento que ya se está consolidando, puede entonces levantar la cabeza y empezar a ver para afuera.

En nuestro caso, yo lo digo de una forma sencilla: por muchos años pueden haber oportunidades y nosotros no estar listos. O, de repente, estábamos listos y no había oportunidades. Cuando las dos se juntaron, vamos.

El sueño de crecer, de expandirse, de trascender las fronteras estaba ahí desde hace ya bastantes años. No se habían dado las condiciones.

Quizás esa es una característica de una empresa familiar: es capaz de aguantar hasta que percibe que las condiciones son las adecuadas para entonces dar el paso y poder darlo sobre seguro.

¿Cambian las reglas del juego a la hora de competir en un mercado nuevo?

Tenemos la filosofía de siempre ser un buen vecino a  la hora de llegar a cualquier país nuevo. Y lo primero es reconocer que el talento local es sumamente valioso.

Nosotros en ningún caso, con excepción de Belice, te diría, iniciamos una operación nueva. Todas las demás eran operaciones existentes que nosotros incorporamos a la cartera. Ese talento local te ayuda muchísimo a aprender a nadar en esas nuevas aguas.

La convicción de cómo hacer las cosas tiene mucho que ver en cómo entrás a estos nuevos mercados.

Si acá sos líder, pero sos un líder que siempre está consciente de que hay que hacer las cosas bien, que hay que mantener la calidad, que hay que lograr el buen trato hacia el cliente, hacia el proveedor, con los colaboradores, si te regís por esa base sólida de valores, incorporarte a otros lugares con esa caja de herramientas te lo hace mucho más sencillo.

A nosotros nos encanta, por ejemplo, poner en el uniforme de la empresa local la bandera del país, junto a la marca. Vamos a Panamá y no se puede. Está prohibido. Entonces, ahí no lo hacemos. Diseñar bien esos procesos de integración de personas con personas, yo te diría que es lo más importante.

Estratégicamente, ¿qué vieron en República Dominicana? 

Es un país que viene haciendo las cosas bien. Viene creciendo sostenidamente durante un buen tiempo, trabajando muy duro en su infraestructura y siempre fue un mercado atractivo. Desde hace 15, 20 años lo hemos estado observando.

Y como te digo, cuando estás listo o cuando se da la oportunidad y las dos suceden, das el paso.

¿Es lo mismo estar listo que cuando se da la oportunidad?  

A veces es como cuando vos querés comer el segundo postre y no debés.

Yo siempre digo que entre lo que debo y quiero van así y no se juntan. Suele ocurrir en todos los órdenes de la vida, pero hay que tomar decisiones.

Esa ansiedad por crecer, por expandirse y no estar listo es tremendamente riesgosa. Hemos visto empresas que lo han hecho antes y les ha ido muy mal.

Entonces creo que la sensatez y la cordura son importantísimas y deben privar a la hora de tomar una decisión de expansión o incluso de una inversión aquí.

¿Cómo se unifica una filosofía en un grupo regional?

No todos los casos son iguales, pero nosotros arrancamos con una historia y con una trascendencia fuera de las fronteras.

El mercado del cemento es pequeño. La industria del cemento es pequeña. Parecen cementeras muy grandes, pero son relativamente pocas empresas, relativamente poca gente, sobre todo en el área.

Entonces, la reputación de Progreso ya era conocida porque tenés seminarios técnicos y conferencias y van de una empresa, de otra. La gente se conoce mucho a niveles técnicos y gerenciales también.

Entonces, como dicen, la reputación te precede.

Durante el tiempo en que la otra empresa había decidido vender ciertas operaciones y otros activos, existió nerviosismo. Eso nos enteramos después entre las personas: “¿Quién viene? ¿Quién será? ¿Con quién nos va a tocar?”.

Nos contaron también las mismas personas en Costa Rica, en Dominicana y en otros lados que, cuando se enteraron de que era Progreso, dijeron: “Ah, qué bueno, porque ya los conocemos, ya sabemos cómo son”.

Luego, lo que vos hacés cuando conocés a una persona, ¿qué querés? Causar una primera buena impresión.

Y esa primera buena impresión, en lo personal, quizás uno no se la piensa mucho. Pero en el tema de una empresa tenés que diseñar esa primera impresión que vas a causar.

Ese diseño debe ser metódico, debe ser muy cuidadoso.

Diseñás y luego generás todo un programa de integración e inducción.

Nosotros no le vamos a enseñar a hacer cemento a las personas de Costa Rica.

Más bien nuestra filosofía es: aprendamos mutuamente de las buenas prácticas.

Pero lo que les vamos a hacer es invitarlos a formar parte de la familia Progreso, que es como le llamamos nosotros a los colaboradores, y decirles: “Miren, la familia Progreso significa esto, esto, esto. Esto es la familia Progreso”.

¿Qué hacés? Empezás con lo más importante, tus cimientos, que es el código de valores, ética y conducta. Esa es la base. Ahí no hay quiebre, ahí es blanco o negro.

Luego nosotros moldeamos nuestra cultura sobre el código de valores y ética, con un tema de servicio, un tema de compromiso con el resultado y sobre cuatro pilares que tienen que ver con conocimiento, retroalimentación, comunicación y bienestar, que todo está relacionado con las personas.

Esto te forma una especie de templo griego que te conduce al éxito, y esa es la agenda de liderazgo.

La agenda de liderazgo, basada en tus valores, en tu código de ética y conducta, son los comportamientos principales, no los únicos, que un líder Progreso debe tener. ¿Te gusta? Buenísimo, te quedás, te empapás de eso. ¿No te gusta? Pues hasta ahí llega la conversación.

¿Qué criterios pesan para invertir en otro país?

Lo primero es construir internamente las capacidades para una eventual expansión. Eso viene antes. Eso hay que hacerlo primero. Luego, ya sea contratado o por vos mismo, o los dos, hacer una especie de sondeo de mercados y de oportunidades, de lugares a donde te interesaría ir porque hay un mercado atractivo para tu industria, cualquier negocio o comercio que haya.

Entonces, construís las capacidades, evaluás cómo está la situación y, ya sea que contratás, lo buscás o lo investigás, entrás al detalle de cómo es operar en esos lugares.

Un criterio que usamos es: no invertimos en algo si no nos sentimos capaces de generar valor después de esa adquisición. Es decir, si pagás muy caro, no genera valor después o te cuesta mucho. Si lo pagás y la oportunidad está bien, entonces sí. Eso te lleva a otra capacidad interna que hay que construir, que es la capacidad de negociación.

La transacción se da si vos te ponés de acuerdo con alguien y ese alguien quiere algo y vos querés algo.

En el momento en que se sientan y la distancia es muy grande, no va a pasar nada más que un par de risas, un par de saludos, una buena taza de café y se acabó.

Pero si vos lográs, a través de negociar, de dar, de pedir, de otorgar, lograr ese acercamiento, hasta que haya un buen apretón de manos.

Pero las capacidades internas las tenés que construir.

Primero decir: “¿Cómo tomaría control? ¿Cómo llegaría a construir una instalación para mi nuevo comercio, restaurante, negocio, fábrica, etcétera?”. Tengo que pensarlo antes.

¿Cómo voy allá?

Luego tenés que tener también todas las capacidades de investigar cuál es la legislación del país, qué podés hacer, qué no podés hacer, cómo te tratan con impuestos, con todo este tema.

Si el país anfitrión, o a donde querés ir, tiene algún programa de atracción de inversiones o incentivos.

¿Cómo está Guatemala a nivel regional en ese sentido?

Creo que la visión del empresario debe ser una en donde siempre tiene que haber algo que mejorar. Cada uno de los mercados donde estamos tiene oportunidades de mejora.

Guatemala está relativamente bien. Necesita un montón de cosas que se deben hacer. Necesitamos inversión seria en infraestructura, por ejemplo. Eso es un tema casi recurrente todos los días en noticias, programas y pláticas.

Pero tiene otras ventajas sobre los otros países.

Y yo creo que el hecho también de ser casa te ayuda bastante porque lo conocés muy bien.

Guatemala tiene un futuro brillante. Tenemos que trabajarlo para hacerlo. 

No es tarea solo de un sector, de un grupo, de nada. Es tarea de todos en conjunto, desde nuestra trinchera, como dicen, ver qué podemos hacer nosotros para ese futuro de nuestro país.

A nivel de negocio, ¿cómo está la demanda en las diferentes líneas?

Demanda hay. Definitivamente hay un crecimiento enorme, pero sí hay una demanda privada más que gubernamental. Eso en otros países no es así, es distinto.

Sabemos que lo que mueve la aguja del desarrollo de un país es la infraestructura. La inversión en infraestructura pública es importantísima.

Los países se comparan en kilogramos de cemento per cápita.

Entonces Guatemala está bien, si ves el número, pero cuando profundizás un poco en el número te das cuenta de que la mayoría de esos kilogramos per cápita vienen de inversiones privadas, de edificios, de un mercado pequeño de sacos, de bolsas, que hacen una ampliación.

Viene de ahí, pero con un déficit grande en el consumo fuerte del lado de la infraestructura.

¿Cuál ha sido la decisión de expansión que más les ha quitado el sueño?

A veces, como lo conocido es más cómodo que lo desconocido, mientras más desconocido, más incómodo.

Pero te diría que el hecho de ir a Belice, por ejemplo, que es una cultura muy distinta, es un lenguaje distinto, te pone ciertos retos.

Ahora, en la mentalidad empresarial, el tamaño de la inversión que vas a hacer, la complejidad del modelo que vas a usar para invertir, es lo que te pone más retos.

Y yo creo que Dominicana es, en este caso, la más grande.

¿Qué lecciones aprendidas deja entrar a una nueva operación?

Hasta ahora nos ha ido muy bien, pero justamente porque en el diseño previo y en acercarte, con una palabra quizás, con humildad a preguntar, a averiguar, a invitar, nos ha funcionado divinamente bien.

Que sí debimos o pudimos haber hecho más rápido ciertas cosas o más lento otras cosas, de acuerdo.

Pero en general yo te diría que pasamos la nota, y no raspadito, como decían aquí en Guate antes, con 60, sino pasamos bastante bien la nota.

¿Qué condición no es negociable a la hora de invertir en un país?

La salud de la operación que estás comprando, algún impacto fiscal, algún impacto legal que podás tener. Eso no es negociable.

Definitivamente se tiene que ver antes en lo que se llama la debida diligencia.

Y en la debida diligencia aparecen estos factores que por ahí te dicen: “Mira, está divino todo esto, pero esto te lo bota”. Yo te diría principalmente factores legales y fiscales.

En la debida diligencia técnica te puede salir, por ejemplo: “No, mire, la planta está destrozada, maltratada”, etcétera. Ahora, si en una debida diligencia técnica podés hacer tus hallazgos, compensaciones económicas en el precio de la negociación, puede ser que tomés la decisión.

No es un no. Pero lo legal y lo fiscal, los problemas fiscales…

En el caso del cemento, si tú vas a comprar una planta, la cantidad de reservas de materia prima es importantísima.

Si eso no está asegurado, de balde vas a comprar los fierros, como decís, se te va a secar el asunto y te vas a quedar sin materia prima.

¿Qué ventaja de Guatemala creés que los propios guatemaltecos subestiman?

El guatemalteco es muy de Guatemala. Y tendemos a ver poco para afuera.

Lo han hecho un montón de empresas y lo han hecho muy bien. Pero en general nos quedamos como conformes con lo nuestro. Y yo no sé si decir algo que puede sonar duro, pero creo que lo tenemos que meditar.

Creo que el “no podemos” guatemalteco, el “no puedo”, es lo peor que Guatemala tiene. Sentir que no podés. Sentir que no te va a ir bien, que no lo vas a hacer bien, no tener la capacidad porque los otros son mejores.

Y no apreciar lo nuestro, no apreciar los grandes logros y avances, te digo, netamente empresariales, que el país tiene y puede demostrar.

¿Qué indicador es el que realmente demuestra que una economía está avanzando?

No hay uno solo. Obviamente empezás a ver rápidamente el crecimiento económico, el desarrollo, pero tenés que ver intangibles como la continuidad de planes en los distintos gobiernos.

No vas por dos días, vas por un montón de años. Entonces, la continuidad gubernamental de planes, no de partidos o personas, pero sí la continuidad de los planes.

La estabilidad jurídica, la certeza jurídica es importantísima. Si vos no sentís que tu inversión está protegida por un andamiaje legal, mal harías en seguir, mal harías en seguir.

Creo que está claro que en los países donde eso no hay, no hay inversión tampoco.

El capital no tiene ideología. El capital lo que tiene son un montón de oportunidades. Va a ir a donde lo traten mejor.

¿Algún país, alguna región que esté en la mira? Que se pueda comentar, obviamente.

Mantenemos constantemente evaluaciones de regiones y de oportunidades.

Quizás es una lección aprendida: no esperar a enterarnos de algo, sino estar todo el tiempo atentos de qué está pasando en tal país, qué está pasando en el otro.

Naturalmente para nosotros la región, que ahí estoy viendo el mapa, la región de habla hispana mesoamericana, por temas logísticos, de conocimiento, de facilidad de acceso, es, yo te diría, mercado natural. Y otras empresas guatemaltecas nos han demostrado también que esa región es de interés.

Vamos al Grano es un videopódcast producido en alianza entre Prensa Libre y Guatemala No Se Detiene.